Mangfoldighed i tillid

Mangfoldighed i tillid

 

Artikel af Tina Juul Rasmussen fra OFFENTLIG LEDELSE 2/2015

 

Forskeren opfordrer til civil ulydighed fra bunden for at udrulle tillid. Topembedsmanden går i brechen for mål- og resultatplaner. Og praktikeren tør godt give de fagprofessionelle en stor del af ansvaret for at vurdere, hvordan de politiske mål bliver opfyldt. Hvordan hænger det sammen i en overordnet tillidsdagsorden?

I forrige nummer af Offentlig Ledelse satte vi fokus på tillidsdagsordenen. Denne gang følger vi op med et bud på sammenhæng mellem styring og tillid fra tre forskellige niveauer i det offentlige.

 

Debatten om styring, resultatmålinger og præstationsledelse på den ene side og tillidsbaseret ledelse på den anden lever i bedste velgående.

Senest har Moderniseringsstyrelsen ud-sendt pjecen God arbejdsgiveradfærd som et opgør med “den gammeldags anskuelse om, at effektivitet og tillid på en arbejdsplads er hinandens modsætninger, og at tillid betyder fravær af ledelse. Det hele hænger sammen”, som det hedder i publikationen.

Den afstedkom dog en livlig mediedebat, fordi budskabet om blandt andet præstationsledelse blev fortolket som lanceringen af et omfattende kontrolregime, hvor offentligt ansatte skulle måles og vejes. Finansminister Bjarne Corydon måtte på banen og slog fast:

”God arbejdsgiveradfærd er ikke noget, vi trækker ned over hovedet på de offentlige ledere. Det er et værktøj, som vi stiller til rådighed for dem, og som i øvrigt ligger i helt naturlig forlængelse af tillidsreformen”.

Få måneder før God arbejdsgiveradfærd så dagens lys, udsendte Finansministeriet pjecen Strategisk styring med fokus på resultater – et opgør med resultatkontrakter og en ny model for styring i staten, som bygger på en strategisk opgaveprioritering med målbilleder og opfølgningsmodel i jagten på større effektivitet i ydelserne til borgerne. Spørgsmålet er, hvordan disse forskellige signaler spiller ind i en tillidsdagsorden lokalt? Vi spurgte en forsker, en topembedsmand og en praktiker:

 

 

“Tillid kan kun udfoldes lokalt”

Kurt Klaudi Klausen, professor ved Institut for Statskundskab på Syddansk Universitet:

 

– Målinger og tillid går fint hånd i hånd, for dybest set kan vi ikke leve uden målinger eller feedback. Men de vil altid kunne opfattes som kontrol og dermed som udtryk for mistilid, hvis de da ikke er processkabte og forekommer meningsfulde. Målinger knytter sig til en styringsintention. Nøglen til at bygge bro mellem tillid og styring ligger hos lederne med deres personlige integritet og ledelsesmæssige værdier. Og retfærdighedsvis skal vi huske at sige, at det er rart, at Finansministeriet melder ud, som de gør nu, og taler et andet sprog end tidligere med en meget centralistisk politik og reformretorik.

– Tillid er lavet af et stof, der handler om mennesker og om kendskab til hinanden, og det kan man kun have lokalt. Det kan ikke gives centralt fra. Det er et helt klassisk paradoks. Den opgave, man typisk har fra centralt hold, knytter sig til styring, til at sikre ensartethed eller at sikre koordination på tværs. Til den opgave hører også, at man vil skaffe sig information, der giver overblik over tingene. Derfor er det svært herfra at sætte en anden dagsorden end kontroldagsordenen. Og derfor – hvis der skal komme større grader af tillid og afbureaukratisering lokalt – skal det komme fra neden.

 

Det kan det kun, hivs man praktiserer en grad af civil ulydighed og er mindre nidkær i at gøre det, man bliver bedt om fra centralt hold. Men det er her, vi i Danmark adskiller os fra øst- og sydeuropæiske lande: Vi gør det, vi bliver bedt om. Vi har en nidkærhed i den måde, vi forsøger at efterleve tidligere reformer på, så vi spænder ben for os selv med interne retningslinjer osv. Det er her, den civile ulydighed skal i spil – ’bottom-up’, så der bliver sat spørgsmålstegn ved regler og målinger.

– Omvendt har vi i Danmark de bedste forudsætninger for at delegere, skabe decentral autonomi og råderum – noget, som bygger på tillid. Det skyldes, at vi er et land med stor social kapital – tillid opbygges langsomt og er noget, man skal gøre sig fortjent til. Den sociale kapital skaber forudsætningen for, at vi faktisk har og kan have stor tillid til hinanden – også i relationer mellem det centrale og decentrale.

– Jeg tror på, at der fundamentalt er en vilje til at arbejde så effektivt og med så høj kvalitet som muligt blandt ledere og medarbejdere. For enden af den vilje ligger delegering og autonomi, som kun kan gives, hvis der er tillid. Den vilje skal man skabe de overordnede rammer for fra centralt hold, men ikke styre på detailplan. Det skal man selv finde ud af lokalt.

 

 

“Medarbejderne skal kende vejen”

Niels Gotfredsen, direktør i Moderniseringsstyrelsen:

 

– For os som statens arbejdsgiver går mål og tillid hånd i hånd. Forskningen viser, at når medarbejderne føler ejerskab til og forstår retningen, løser de deres opgaver bedre. Det taler imod den gammeldags opfattelse af rollen som arbejdsgiver, hvor man bruger ’hårde redskaber’ til at løse opgaven med den ene hånd og så giver lidt tillid med den anden. Det siger vi nej til – de to ting hænger sammen.

– Alle ledere og medarbejdere træffer en masse valg hver eneste dag, og det er en kæmpe hjælp for dem, hvis de har et klart billede af, hvad deres kerneopgave er, og i hvilken retning de skal gå for at løse den. Derfor er budskabet i både Finansministeriets model for mål- og resultatplaner og i Moderniseringsstyrelsens publikation God arbejdsgiveradfærd, at der er fokus på at løse kerneopgaverne, og at strategien bliver forankret i organisationen. Det er ledelsens opgave at sikre, at medarbejderne føler ejerskab til strategien, og derfor er det også god arbejdsgiveradfærd at have en helhedsorienteret tilgang til arbejdsgiverrollen, hvor tillid og samarbejde hænger tæt sammen med klare mål for organisationen, fordi det er vigtigt, at alle ved, hvor organisationen skal hen.

 

– Derfor var vi også kede af den debat om præstationsledelse, som God arbejdsgiveradfærd afstedkom. Vi har været meget omhyggelige med at sige, at for os er det centralt, at ledelsen opstiller klare forventninger til medarbejderen og anerkender den gode præstation. Det kan gøres på mange måder – ikke kun gennem løn – men præstationsledelse handler først og fremmest om, at ledelsen lokalt har en systematisk og struktureret tilgang til personaleledelse med udgangspunkt i at løse kerneopgaven. Vi gør derfor også op med ’one size fits all’-ledelse. Hvorfor det lige trigger nogle ved jeg ikke, men det gode er selvfølgelig, at der blev en debat, som vi måske ellers ikke ville have haft.

 

 

“Alle skal holde sig til det, de er dygtige til”

Anders Fløjborg, afdelingsleder i Børn og Unge, Vordingborg Kommune, og formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening:

 

– Hos mig er der ingen tvivl om, at ledelsen skal fastlægge rammerne, så medarbejderne kan udfolde deres faglighed, og at tingene skal foregå i en dialog præget af tillid, som vi har lang tradition for på det danske arbejdsmarked. Vi skal forvente af hinanden, at ledelsen har tillid til, at medarbejderne gør deres bedste – og omvendt.

– Jeg er også enig i, at vi skal måle på vores resultater, men det skal give mening set ud fra, hvor man er i den offentlige organisation: Folketing, kommunalbestyrelsen osv. Bjarne Corydon har flere gange sagt, at han er interesseret i at få målt på, om de midler, kommunerne får stillet til rådighed, opfylder de politiske mål. Det kan jeg godt forstå. Så politikerne skal sige til os, hvad de gerne vil have – men ikke hvordan vi skal opnå det. De konkrete indsatser skal ledere og medarbejdere i fællesskab med kommunalbestyrelsen osv. udvikle og tage ansvar for. Og taler vi fx om at skulle skaffe x antal flere i arbejde, er det de fagprofessionelle – i dette tilfælde jobkonsulenterne – som ved, hvad der skal til for at opfylde det mål. Derfor kan de være med til at sætte de milestones, vi måler på undervejs. Så når jeg ser tillidsdagsordenen vakle hos medarbejderne, er det fordi der fra politisk side opstilles procesanvisninger og alt for detaljerede mål, som ikke giver mening.

 

– Det er bydende nødvendigt i den sammenhæng, at ledelse foregår ikke bare nedad sammen med medarbejderne og de fagprofessionelle, men også opad, så politikere på alle niveauer bliver orienteret om de uhensigtsmæssigheder, der opstår på vejen. Det har endnu ikke haft den store effekt, når vi har forsøgt at kommunikere det, fx på beskæftigelsesområdet, og her må vi gribe i egen barm.

– Endelig skal strategierne oversættes i de forskellige ledelses-niveauer, så de giver mening, ligesom resultatmålene skal gøre det, fra Christiansborg helt ned til den enkelte fagmedarbejder. Og alle skal holde sig til det, de er dygtige til – fra politikere over embedsmænd til ledere og fagprofessionelle.